Quelltext der Seite 4.2.1 Beziehungen aufbauen

Laut Brüggemann et al. (2006) sollte in der ersten Phase der systemischen Beratung versucht werden die „innere Landkarte“ des Kunden  zu entdecken, indem Informationen gesammelt und Fragen gestellt werden. Dadurch werden im Gespräch Gedanken geäußert, welche als mögliche Lösungsansätze für die beschriebenen Probleme genutzt werden könnten. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 19 f.) Dies entspricht der in der systemischen Beratung vorrangigen lösungsorientierten Grundhaltung des Beraters, welche unter dem Punkt Beratereigenschaften, zusammen mit anderen Verhaltensweisen, näher beleuchtet werden.  


'''4.2.1 weiter Einstieg ins Beratungsgespräch (Melanie Kruse)'''

Der Berater sollte darauf achten, dass das äußere Umfeld gut gewählt wird. Dabei sollte Wert darauf gelegt werden, dass ein Raum gewählt wird, in dem das Gespräch nicht gestört wird. Dazu gehört zum Beispiel das Telefon auszuschalten bzw. umzuleiten. Die Beratungsgespräche sollten nicht am Schreibtisch, sondern in neutralem Setting stattfinden. Zudem sollten Moderationsmaterialien (Flipchart, Karte, Stifte etc.) vorbereitet oder bereitgelegt werden. Um eine positiven Kontakt herzustellen, sollte sich der Berater an den Kunden anpassen. Um dies zu gewährleisten, sollte dieser in den Verlauf der Beratung miteinbezogen werden, indem die Platzwahl freigestellt wird. Somit hat der Kunde die Möglichkeit die Nähe zu dem Berater selber zu bestimmen und hat zudem Raum sich zurechtzufinden und anzukommen. Der Berater sollte dementsprechend die Sitzposition, den Abstand und das Setting an den Klienten anpassen, sowie das Tempo und die Distanz variieren. Zudem sollte dieser sich auf die Wahrnehmung und die Sprache des Klienten konzentrieren und sich an diese angleichen. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 26 ff.)
Um den Einstieg erfolgreich zu gestalten, sollte der Kunde als Erstes freundlich begrüßt werden. Um daraufhin ein Gespräch mit dem Kunden zu beginnen, können Themen genutzt werden, wie zum Beispiel der Ablauf der Parkplatzsuche, Komplimente für die Kleiderwahl oder das Anbieten eines Getränkes. Darüber hinaus kann man sich von Fragen leiten lassen, die sich darauf beziehen, was dem Berater als erstes auffällt oder was für ein Erscheinungsbild der Kunde hat, bezogen auf Sitzposition, Gestik, Körper- und Blickkontakt. Zudem kann dieser sich davon inspirieren lassen, wie zielstrebig der Kunde den Raum betritt, wie sein Händedruck oder wie seine Stimme wirkt. Durch diese Herangehensweise wird versucht, den Kunden dort abzuholen, wo er sich geistig und gefühlsmäßig befindet und somit eine stabile Beziehung herzustellen. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 24 f.) Somit wird eine „Orientierung auf der Beziehungsebene“ (Holtmeier 2013, S. 3) hergestellt. Wenn der Klient am Anfang des Beratungsgesprächs abwesend erscheint, kann eine Warming-up-Phase helfen, dass dieser intensiver am Gespräch teilnimmt und in der Beratungssituation ankommt. (vgl. Holtmeier 2013, S. 3)
Im weiteren Verlauf sollten alle Formen der Beobachtungen mit Wertschätzung und Achtsamkeit geäußert werden, sodass eine positive Atmosphäre bestehen bleibt. Insbesondere sollte versucht werden, das Vorausgegangene zu würdigen, um die bestehenden Ressourcen hervorzuheben und somit anzuerkennen. Zudem ist es innerhalb des Beratungsprozesses, aber insbesondere am dessen Beginn von großer Bedeutung, verschiedenen Vermutungen von Seiten des Kunden einen Raum zu geben und diese zu erlauben. Durch diese Vorgehensweise steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Wandel vom Kunden als notwendig angesehen, gutgeheißen und somit auch unterstützt wird. (vgl. Brüggemann et al. 2006 S. 24 f.) Der Gesprächspartner sollte die erste Begegnung als aussichtsreich empfinden, damit eine Grundlage für eine vertrauensvolle Beratungsbeziehung geschaffen wird. Dieser erste Kontakt kann je nach Einstellung, Vorerfahrung und Persönlichkeit des Kunden unterschiedlich verlaufen. Dies kann von einer dynamischen bis hin zu einer gehemmten Atmosphäre reichen. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 19 f.)
Wenn die Stimmung des Klienten nicht deutlich erkennbar ist, kann der Berater durch Symbole oder Vergleiche (mit Farben, Instrumenten) versuchen diese herauszufinden. Trotzdessen sollte der Berater das Gespräch leiten und bei Bedarf den Kunden helfen, das jeweilige Thema ruhig zu beschreiben und nicht in Hektik zu verfallen. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 26 ff.) Das erste Beratungsgespräch wird vor allem durch die Erwartungen des Klienten an den Beratungsprozess geprägt. Der Berater sollte nun versuchen, die offen oder versteckt geäußerten Befürchtungen und Erwartungen an Beratung oder Veränderung individuell aufzugreifen, um dadurch Vertrauen zu schaffen und zu erfahren, was dem Kunden in der Beratung wichtig ist. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 19 f.)


'''4.2.1  Klärung der Rahmenbedingungen'''

Das Ziel in diesem Schritt sollte die Herstellung einer möglichst hohen Transparenz sein, einerseits mit dem Hintergrund, dass der Klient Vertrauen aufbaut und andererseits, damit die folgenden Beratungsgespräche zielgerichtet ablaufen können. Der Berater sollte seine Vorgehensweise erläutern, um den Klienten einen Einblick zu geben, wie der Beratungsablauf sich weiter gestaltet. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 29 f.) Der Berater sollte seine Rahmenbedingungen erklären. Dazu gehören, dass der Berater den Beratungsablauf bestimmt und sich nicht in die Gesetzmäßigkeit des Klienten verstricken lässt. Trotz der gemeinsamen Arbeit und des prozesshaften Charakters der Beratung sollte der Berater nicht auf das eigene Expertenwissen verzichten, genauso wenig, wie der Klient sein Wissen zurückhalten sollte. Trotzdem sollte der Berater beachten, dass die subjektive Wirklichkeit des Klienten richtungsweisend ist. Desweiteren sollte der ungefähre zeitliche Rahmen, die Gesprächslänge sowie die Rückmeldungsart und das Verfahren der Erfolgskontrolle festgesetzt werden. (vgl. Hahnzog 2013, S. 12 ff.)
In der systemischen Beratung soll ein „‘Anstoßen statt Durcharbeiten‘“ (Becker & Metzger 2005, S. 109) stattfinden. Diese grundsätzliche Vorgehensweise sollte mit dem Klienten besprochen werden, damit dieser nicht mit falschen Erwartungshaltungen an den Berater herantritt. Nach diesem Grundsatz werden in den Beratungssitzungen Anregungen für Interventionen gegeben, die der zu Beratende im System umsetzen kann. Die Umsetzung und die damit verbundene Veränderung finden zwischen den Sitzungen statt. Da beim systemischen Ansatz von einem komplexen System ausgegangen wird, in dem der Klient sich bewegt, dauert es, bis sich die Veränderungen in alle betroffenen Ebenen ausgebreitet haben und endgültig angenommen werden. Zudem ist entscheidend, wie offen das System für Veränderungen ist. Angepasst an diese Faktoren (Offenheit, Grad der Veränderung) sollten die Gesprächsintervalle festgelegt werden. (vgl. Becker & Metzger 2005, S. 109)
Der Berater sollte dabei das Prinzip der Neutralität beachten, um sich nicht in vorhandene Beziehungen verwickeln zu lassen. Dieses Prinzip sollte im Zusammenhang mit Personen, den geschilderten Problemen oder Erscheinungen, sowie Ideen verfolgt werden. Diese Verhaltensweise beruht auf dem systemischen Ansatz, da der Klient für sich und das betroffene System Lösungen und Strategien offen entwickeln soll und die Konzentration nicht durch polarisierende Meinungen vom Berater gestört werden soll. (vgl. von Schlippe 2003, S. 119 f.) Außerdem sollten deshalb grundlegende Vereinbarungen wie Pünktlichkeit von beiden Parteien getroffen werden und es sollte festgelegt werden, in welchen Räumlichkeiten die Beratung stattfinden kann. In diesem Punkt sollte der Berater den Klienten fragen, welche Themen dieser vor der Beratung besprochen habe möchte und dieses einzeln abhandeln, auch wenn diese für den Berater nicht grundlegend erscheinen. Der Berater kann hierbei einen Rat geben, was wichtig ist, aber im Endeffekt entscheidet der Klient selber, was erörtert werden soll. Je nach dem unternehmerischen Hintergrund und persönlicher Einstellung zur Beratungssituation kann eine besondere Verschwiegenheit vereinbart werden, damit keine Bloßstellung des zu Beratenden erfolgt. Um das Vertrauen des Klienten zu stärken, kann der Berater den vertraulichen Umgang mit Dokumenten oder Informationen gegenüber anderen Personen thematisieren oder Verfahrensweisen erklären, die im Laufe der Gespräche angewandt werden, wie zum Beispiel die Aufzeichnung der Beratung auf einem Video oder das Einsetzen von neutralen Betrachtern. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 29 f.)


'''4.2.1 Festlegung des Themas und Ziels der Beratung (Kruse)'''

In diesem Schritt sollte der Berater beim Klienten erfragen, was der genaue Anstoß war, eine Beratung in Anspruch zu nehmen. Hierbei kann auch eine Geschichtserzählung erfolgen, welche die Entscheidungsfindung für oder gegen einen Berater oder die erhofften Veränderungen thematisiert. Zudem kann eine Beratung bei Beraterkollegen vorausgegangen sein, welche nicht erfolgreich war und sich somit auf die folgende Interaktion auswirken kann. Desweiteren kann aus der Erzählung abgeleitet werden, welche Ängste und Wünsche der Klient hat und wie der Auftraggeber sich positioniert. Dies ist insofern wichtig, wenn der Klient nicht der Auftraggeber ist, welches im Rahmen der systemischen Organisationsberatung häufig der Fall ist. Ist die Beratung zum Beispiel eine Anordnung vom Vorgesetzten, sollte der Berater zudem die Freiwilligkeit und Motivation des Klienten in der Anfangsphase der Beratung thematisieren. Darüber hinaus können Hintergrundinformationen vom Berater einbezogen werden, wie das Wissen über den Klienten, dessen Arbeitskollegen, das Unternehmen und den Auftraggeber. Außerdem sollte der Berater die Fragen klären, inwieweit das Beratungsvorhaben im familiären und beruflichen Umfeld des Klienten bekannt ist und wie die Finanzierung geregelt ist, insofern dies nicht im Vorfeld besprochen wurde. (vgl. Brüggemann et al. 2006, S. 31 f.)
Der Schritt der Festlegung des Themas und der Ziele ist laut Holtmeier (2013, S. 3) wichtig, da es als „Orientierung auf der Inhaltsebene“ genutzt wird. Dabei sollte dem Kunden laut Hahnzog (2013, S. 13) erklärt werden, dass es eine Differenzierung zwischen dem Ziel des Prozesses („Endziel des gesamten Beratungsprozesses“) und dem Ziel der Beratung („Ziel des einzelnen Beratungsgesprächs“) gibt. Die schriftliche Festlegung der einzelnen Ziele sorgt für eine genaue und überprüfbare Beratung. (vgl. Hahnzog 2013, S. 13) Im Gegensatz dazu reicht es laut Brüggemann et al. (2006, S. 31 f.) eine mündliche Absprache zu treffen, um eine Zustimmung des Klienten zur Beratung zu besitzen und der Berater daraufhin mit seiner Tätigkeit beginnen kann. Um Themen und Ziele möglichst genau zu ermitteln, kann man mit Klärungsfragen arbeiten, mit denen nach dem Grund der Inanspruchnahme der Beratung, dem Hauptproblem, der thematischen Eingrenzung und möglichen Veränderungen seit der letzten Beratung gefragt wird. Dabei sollte der Berater seinen Schwerpunkt auf das Zuhören legen und das Reden unterordnen (siehe Aktives Zuhören). Damit einhergehend wird die Methode des Pacing angewandt, bei der der Berater versucht seine Verhaltensweisen bezogen auf Stimme, Mimik und (Körper-) Sprache an die des Klienten anzupassen. (vgl. Hahnzog 2013, S. 13)


8. Literaturverzeichnis
Brüggemann, H., Ehret-Ivankovic, K. & Klütmann, C. (2006).
Systemische Beratung in fünf Gängen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Hahnzog, S. (2011). Ausgewählte Aspekte der Organisationspsychologie: Struktur und Phasen systemischer Organisationsberatung. Verfügbar unter http://www.hahnzog.de/organisationsberatung/wp-content/uploads/2013/04/hahnzog_organisationspsychologie_Struktur-und-Phasen-der-Beratung.pdf [11.09.2013]
Holtmeier, S. (2013). Phasen systemischer Organisationsberatung: Orientierung, Klärung & Kontraktgestaltung. Verfügbar unter http://www.ki-bit.com/web/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,108/ [15.09.2013]

'''8. Literaturverzeichnis'''
Brüggemann, H., Ehret-Ivankovic, K. & Klütmann, C. (2006).
Systemische Beratung in fünf Gängen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.


''' 8. Literaturverzeichnis'''
Brüggemann, H., Ehret-Ivankovic, K. & Klütmann, C. (2006).
Systemische Beratung in fünf Gängen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Holtmeier, S. (2013). Phasen systemischer Organisationsberatung: Orientierung, Klärung & Kontraktgestaltung. Verfügbar unter http://www.ki-bit.com/web/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,108/ [15.09.2013]

'''8. Literaturverzeichnis'''
Becker, N. & Metzger, M. (2005). Der Beratungsrahmen. Verfügbar unter http://www.uni-saarland.de/media/fak5/orga/PDFs/materialien/sys_reader_ext.pdf [27.09.2013]
Brüggemann, H., Ehret-Ivankovic, K. & Klütmann, C. (2006).
Systemische Beratung in fünf Gängen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Hahnzog, S. (2011). Ausgewählte Aspekte der Organisationspsychologie: Struktur und Phasen systemischer Organisationsberatung. Verfügbar unter http://www.hahnzog.de/organisationsberatung/wp-content/uploads/2013/04/hahnzog_organisationspsychologie_Struktur-und-Phasen-der-Beratung.pdf [11.09.2013]
Schlippe von, A. & Schweitzer, J. (2003). Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung (9. Auflage). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.