5.2.2.2 Strukturabgleich von offiziellen und inoffiziellen Informationswegen: Unterschied zwischen den Versionen
Aus Planspiel we.b
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| '''Ziel''' || - Der Berater erfasst, wie die innerbetriebliche Kommunikation von dem Kunden erlebt wird. | | '''Ziel''' || - Der Berater erfasst, wie die innerbetriebliche Kommunikation von dem Kunden erlebt wird. | ||
| − | - Er veranschaulicht Abweichungen zwischen offiziellen und erlebten Informationswegen. | + | - Er veranschaulicht Abweichungen zwischen offiziellen und erlebten Informationswegen. |
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| '''Anwendung''' || Der Berater heftet ein mit Hilfe des Kunden skizziertes oder mitgebrachtes Organigramm an eine Wand. Im Gespräch mit dem Kunden macht er einen Abgleich der schriftlich fixierten offiziellen Struktur mit den inoffiziellen Strukturen (Informationsflüssen, Ablaufprozessen, Berichtswesen, Entscheidungswegen), indem er den Kunden nach seinem tatsächlichen Erleben im Arbeitsalltag fragt. Abweichungen von der offiziellen Struktur werden von dem Berater farblich kenntlich gemacht. || | | '''Anwendung''' || Der Berater heftet ein mit Hilfe des Kunden skizziertes oder mitgebrachtes Organigramm an eine Wand. Im Gespräch mit dem Kunden macht er einen Abgleich der schriftlich fixierten offiziellen Struktur mit den inoffiziellen Strukturen (Informationsflüssen, Ablaufprozessen, Berichtswesen, Entscheidungswegen), indem er den Kunden nach seinem tatsächlichen Erleben im Arbeitsalltag fragt. Abweichungen von der offiziellen Struktur werden von dem Berater farblich kenntlich gemacht. || | ||
Version vom 25. März 2014, 19:05 Uhr
Methode: Strukturabgleich von offiziellen und inoffiziellen Informationswegen Phase der Beratung: Anliegen konkretisieren
Strukturabgleich von offiziellen und inoffiziellen Informationswegen (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 142)
30 Minuten
| Ziel | - Der Berater erfasst, wie die innerbetriebliche Kommunikation von dem Kunden erlebt wird.
- Er veranschaulicht Abweichungen zwischen offiziellen und erlebten Informationswegen. | |
| Anwendung | Der Berater heftet ein mit Hilfe des Kunden skizziertes oder mitgebrachtes Organigramm an eine Wand. Im Gespräch mit dem Kunden macht er einen Abgleich der schriftlich fixierten offiziellen Struktur mit den inoffiziellen Strukturen (Informationsflüssen, Ablaufprozessen, Berichtswesen, Entscheidungswegen), indem er den Kunden nach seinem tatsächlichen Erleben im Arbeitsalltag fragt. Abweichungen von der offiziellen Struktur werden von dem Berater farblich kenntlich gemacht. | |
| Beispiel | Ein Abteilungsdirektor ist drei Abteilungen übergeordnet. Faktisch werden Entscheidungen zwischen Ihm und dem ältesten Abteilungsleiter getroffen. | |
| Bemerkung | Als Dokumentation schriftlich fixierter offizieller Strukturen können neben Organigrammen alle von Organisationen schriftlich niedergelegten Aussagen zu Strukturen und Abläufen dienen, wie beispielsweise Prozessablaufpläne, Projektpläne, Unternehmensverfassungen, Führungsleitlinien, Zielvereinbarungssysteme, Feedbackprozesse. |
