3.2 Personalstruktur: Unterschied zwischen den Versionen

Aktuelle Version vom 10. April 2014, 11:28 Uhr

3.2.1 Einleitung

In der Organisationslehre und -theorie wird auf eine spezifische Perspektive für die Organisation in Kleinen und Mittleren Unternehmen beziehungsweise Organisationen verzichtet. Daher soll im Folgenden lediglich auf die allgemeine Struktur und die Besonderheiten von Bildungsorganisationen eingegangen werden (vgl. Breisig, 2005, S. 27). Diese sind besonders hinsichtlich eines Veränderungsmanagements von hoher Bedeutung (vgl. Conrad, 2004, S. 10). Eine Bildungseinrichtung stellt eine Organisation dar, dessen zielgerichtetes und soziales System innerhalb eines dauerhaften Regel- und Stellengefüge erfolgt. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schaffen und erhalten dieses Regelsystem selbst (vgl. Breisig, 2005, S.13). Die formale Organisationsstruktur beschreibt zunächst ein System von Regeln, die für eine effiziente Arbeitsaufteilung und Koordination notwendig ist und entsprechend die Zusammenarbeit und das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst (vgl. Kieser/ Walgenbach, 2010, S. 16 ff.). Die Personalstruktur einer Organisation beschreibt die Zusammensetzung des Gesamtpersonalbestands. Im Folgenden soll daher ein Überblick über die Organisationsbereiche gegeben werden.

3.2.2 Organisationsbereiche und Personalkategorien

Die Personalstruktur besitzt spezifische Merkmale, die der Bildung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen dienen, wie einer Akademikerquote oder dem durchschnittlichen Lebensalter (vgl. Tenorth/Tippelt, 2007, S. 554). An deutschsprachigen Hochschulen sowie Organisationen, die an diese gekoppelt sind, befinden sich die Personalstrukturen im Übergang von einem traditionellen System der öffentlich bediensteten ArbeitnehmerInnen hin zu flexibler gestalteten Formen der Dienstverhältnisse, Vertragsgestaltung und Aufgabenverteilung. Gesetzliche Grundlagen, wie dem 5. Hochschulrahmengesetz, schaffen dazu einen Rahmen, innerhalb dessen die Personalgewinnung, der Karriereverlauf, das Entgeltsystem sowie die Rechten und Pflichten der Bediensteten festgelegt werden (vgl. Pellert/ Widmann, 2004, S. 35). Die Kompetenzregelung kann entlang verschiedener Organisationstypen erfolgen: dem Einliniensystem, dem Mehrliniensystem sowie einer Mischformen beider Organisationstypen. Das Einliniensystem zeichnet sich durch einen formalen und direkten Kommunikationsweg der einzelnen Instanzen aus. Anordnungen folgen dabei einer hierarchischen Linie, sodass eine Entscheidungshierarchie vorliegt (vgl. Wittlage, 1976, S. 97). Das Mehrliniensystem zeichnet sich dahingegen durch eine höhere Anzahl von spezialisierten Instanzen aus, die entlang sich überschneidender Kommunikationsbeziehungen zusammenarbeiten. Dies gewährleistet direkte und kurze Verkehrswege, die eine Entscheidungsdezentralisation implizieren (vgl. Kapitel 3.5; vgl. Wittlage, 1976, S. 99). MitarbeiterInnen an Hochschulen lassen sich unterschiedlichen Kategorien zuordnen. Diese unterscheiden sich in Bezug auf die Bindung zur Organisation und der Aufgabe. Besonders in Hochschulen können folgende Differenzierungen ausgemacht werden: Das Personal kann als wissenschaftlich arbeitend oder als wissenschaftsunterstützend bezeichnet werden. Zudem gibt es innerhalb der wissenschaftlichen Personalkategorie MitarbeiterInnen die ausschließlich innerhalb der Lehre oder der Forschung tätig sind. Andere MitarbeiterInnen arbeiten jedoch gleichzeitig in der Forschung, wie auch im Wissenstransfer und der Hochschulentwicklung. Auch lassen sich die MitarbeiterInnen zwischen einer Festanstellung und projektbezogener Arbeitsverhältnisse unterscheiden, bei der Letztere aus Drittmitteln finanziert werden (Pellert/Widmann, 2004, S. 35). Eine letzte kategoriale Unterscheidung findet sich zwischen unbefristeten und befristeten Arbeitsverhältnissen. Hauptberufliche HochschullehrerInnen und wissenschaftliche MitarbeiterInnen sind in der Forschung und Lehre, in der Weiterbildung, der Studienreform und Studienberatung und der Verwaltung zuständig. Die Umsetzung dieser Aufgaben kann jedoch überwiegend flexibel gestaltet werden und orientiert sich dabei an folgenden Rahmenbedingungen. HochschullehrerInnen arbeiten prinzipiell in Forschungsbereichen mit oder betreiben eigenständige Forschungsarbeiten. Ebenso übernehmen sie einen Teil der Lehre innerhalb des eigenen Fachbereiches. Die Stundenzahl der Lehre wird in den individuellen Verträgen festgelegt (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S. 39). Die MitarbeiterInnen einer Hochschule sind in Organisationseinheiten gegliedert, die jeweils einem/r LeiterIn unterstellt sind. Daraus können sich innerhalb der wissenschaftlichen MitarbeiterInnen Spannungen zwischen gesetzlich abgesicherten und arbeitsrechtlich gebundenen MitarbeiterInnen ergeben. Eine gesetzliche Absicherung soll WissenschaftlerInnen eine freie Haltung innerhalb ihrer Lehre und Forschung ermöglichen. MitarbeiterInnen übernehmen über ihre üblichen Tätigkeiten hinaus Führungsaufgaben. Diese umfassen leitende Funktionen in der Studienplangestaltung sowie sämtliche Entscheidungen hinsichtlich des Personals und der Institution im Allgemeinen. Beispiele sind hier die Qualitätssicherung und Projektmanagement sowie die wirtschaftliche Führung. Die Übernahme von Führungsfunktionen wird im Rahmen der Selbstverwaltung der Hochschule von den WissenschaftlerInnen erwartet, jedoch findet sie kaum Anerkennung sowie monetäre wie nicht-monetäre Entschädigung (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.40). Ein weiterer Bereich der wissenschaftlichen Arbeit umfasst die Lehrtätigkeit. Die Lehrveranstaltungen werden von hauptberuflichen Lehrenden sowie externen Lehrbeauftragten übernommen. Letztere sind Fachleute des jeweiligen Fachgebietes, die neben ihrer Tätigkeit innerhalb einer Organisation vereinzelt auch an der Hochschule unterrichten. Besonders in Studiengängen, die eine hohe Studienzahl aufweisen oder sehr praxisorientiert sind, finden sich eine besonders hohe Zahl externe Lehrbeauftragter (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.40 f.). Eine weitere Personalkategorie, neben den bereits aufgeführten hauptberuflichen wissenschaftlichen MitarbeiterInnen und dem Lehrpersonal, stellt die Gruppe der ProjektmitarbeiterInnen dar. Dabei handelt es sich um zusätzliche MitarbeiterInnen, die explizit für ein Projekt angestellt werden. Damit wird diese Gruppe lediglich für die Länge eines Projektes angestellt und aus dem Budget des Projekts bezahlt (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.41). Die Personalkategorie des wissenschaftsunterstützenden Personals umfasst MitarbeiterInnen im Bereich des Bibliothekswesen, der Hochschulverwaltung sowie der Technikabteilung (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.42). Studentische Hilfskräfte unterstützen zudem WissenschaftlerInnen und erledigen vor allem Aufgaben in den Bereichen der Lehrvorbereitung, Prüfungen, Recherche in Forschungsprojekten und Publikationsvorbereitungen (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.43). Entlang der zunehmenden Autonomie innerhalb universitärer Tätigkeiten lassen sich auch Veränderungen innerhalb der Aufgaben beobachten. Dazu gehört ein steigender Legitimationsdruck von wissenschaftlichen Tätigkeiten, ein stärkeres Vorkommen von drittmittelfinanzierten Projekten, ein höherer Wettkampf bezüglich der Absolventen und des Standortes. Dies zeigt sich auch in der Verstärkung von Profilbildung der einzelnen Fachbereiche, der Qualitätssicherung in der Lehre und Weiterbildung. Besonders durch die Qualitätssicherung werden neue Standards und Richtlinien eingeführt, die eingehalten werden sollen. Außerdem steigt die Bedeutung der zentralen sowie der dezentralen Selbstverantwortung. Folglich ergeben sich für die MitarbeiterInnen neue Aufgabenfelder, wie zum Beispiel die Internationalisierung oder auch neue wissenschaftsunterstützende Berufsfelder. Das Implementieren neuer Aufgaben hat dabei auch eine Veränderung der Kultur der Organisation zur Folge, sodass Veränderungen Widerstand des Personals hervorrufen. Ziel- und Leistungsvereinbarungen zwischen der Hochschule und den Geldgebern werden auf der MitarbeiterInnen-Ebene durchgeführt. Aufgrund dieser stetigen Veränderungen gewinnen Führungskräfte an Bedeutung. Die MitarbeiterInnen sind dazu allerdings nicht unbedingt hinreichend qualifiziert (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.44). Die Unterscheidung zwischen wissenschaftlichen und wissenschaftsunterstützendem Personal spielt innerhalb des Entgelts eine zentrale Rolle. Das bedeutet, dass wissenschaftsunterstützendes Personal selbst bei einer höhere Qualifikation oder einer sehr wissenschaftsnahen Tätigkeit ein geringeres Einkommen besitzen. Parallel zu einem Grundgehalt erhalten Professoren variable und leistungsorientierte Besoldungsbestandteile (vgl. Pellert/Widmann, 2004, S.47 f.). Da in kleinen Organisationen Probleme vor allem unmittelbar zwischen den Organisationsmitgliedern gelöst werden, besitzen diese häufig keine besonders stark ausgeprägte Struktur (vgl. Breisig, 2005, S. 23) . Dies kann allerdings negative Konsequenzen haben. Gerade in kleinen Organisationen, die über einen kurzen Zeitraum enorm gewachsen sind, zeigt sich, dass Aufgaben kaum abgegeben werden und daraus ein Delegationsproblem entstehen kann. Weitere Probleme ergeben sich in schnellen Wachstumsphasen, in denen Organisationsdefizite sichtbar werden. Ein Beispiel hier können intransparente Kommunikationsstrukturen darstellen, die sich negativ auf die Produktivität auswirken (vgl. Breisig, 2005, S. 27 f.).

3.2.3 Zusammenfassung

Es ist deutlich geworden, dass die Besonderheiten von Bildungsorganisationen, die an Universitäten geknüpft sind, von immenser Bedeutung sind. Das komplexe System von Organisationseinheiten schlägt sich in der Art der Zusammenarbeit, der Kommunikation und der Führung der MitarbeiterInnen nieder (vgl. Kapitel 3.3 -3.6).

Literatur

Breisig, T., 2005. Berufsbegleitender internetgestützter Bachelor-Studiengang Business Administration (BA) in kleinen und mittleren Unternehmen / Carl-von-Ossietzky-Universität Oldenburg. Universität Oldenburg, Fakultät I, Bildungs- und Erziehungswissenschaften, Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement (we.b). Anke Hanft (Hrsg.). Oldenburg.

Conrad, P. (2004). Management of Change in Universitäten. Laske, S./ Scheytt, T./ Meister-Scheytt, C. (Hrsg.). Personalentwicklung und universitärer Wandel. Programm-Aufgaben-Gestaltung. München, Mering: Rainer Hampp Verlag.

Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010). Organisation. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Pellert, A./ Widmann, A. (2004). Personalmanagement und Nachwuchsförderung. Hanft, A. (Hrsg.) Berufsbegleitender internetgestützter Studiengang Master of Business Administration in Bildungsmanagement (MBA) / Carl-von-Ossietzky-Universität Oldenburg, Fakultät I, Bildungs- und Erziehungswissenschaften, Arbeitsbereich Weiterbildung (we.b). Oldenburg.

Pellert, A. / Widmann, A. (2008). Personalmanagement in Hochschule und Wissenschaft. Münster: Waxmann Verlag GmbH.

Tenorth, H. /Tippelt, R., 2007. Lexikon der Pädagogik. Beltz: Weinheim und Basel. 2007

Wittlage, H. (1976). Unternehmensorganisation: Einführung und Grundlegung mit Fallstudien. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Herne, Berlin: Verlag, Neue Wirtschafts-Briefe GmbH