4.3 Prozess-Beratung: Unterschied zwischen den Versionen
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| − | + | Im Gegensatz zur Expertenberatung, der rationalen Problemanalyse durch einen Experten mit fundiertem Wissen und der entsprechenden Empfehlung für das Unternehmen, welches die Beratungsleistung in Anspruch genommen hat, stellt die Prozessberatung ein „konkurrierendes, fast konträres Beratungsparadigma dar“ (Schache 2012, S. 12). Bei der Prozessberatung wird nicht von einer universalen, individuell anpassbaren Optimierungs- und Lösungsmöglichkeit ausgegangen, die durch Top-down Ausrichtung geprägt ist, sondern der Kern der Lösung liegt in der Organisation selbst und somit einem Bottom-up-Prozess. Der Begriff der „Prozessberatung“ und das dahinterliegende Konzept wird mit E. H. Schein verbunden, der diese selbst als „Philosophie, [Technik oder Methodik] des Helfens“(Schein 2000, S. 13) versteht und 1969 unter gleichnamigem Titel mit inhaltlicher Ausrichtung von organisatorischen Change Prozessen publiziert hat. Prozessberatung kann dabei verstanden werden als Aktivität und philosophische Grundlage der Organisationsentwicklung. Dabei gehen Organisationsentwicklung und Prozessberatung vom „lernfähigen Menschen aus, der in der Organisation dem Anspruch nach, im Mittelpunkt steht und durch sein Verhalten und seine Initiative die Entwicklung der Organisation bestimmt“ (Walger 1995, S. 7). Im Ansatz der Prozessberatung wird demnach davon ausgegangen, dass die Expertise in der Organisation selbst schon weitestgehend vorhanden ist und der Berater im Sinne der „Hilfe zur Selbsthilfe“ fungiert. Der außenstehende Berater kann mit seinen Kompetenzen der Prozessbegleitung helfen, da er selbst „nie genug über die gegebene Situation und Kultur einer Organisation [weiß], um dieser bestimmte Maßnahmen zur Behebung ihrer Probleme empfehlen zu können“ (Schien 2000. S. 39). Das Ziel der Prozessberatung besteht demnach darin, eine Beziehung zum Auftraggeber aufzubauen, die das vorhandenen Wissen innerhalb der Organisation zum Vorschein bringt (Moldaschl 2001, S. 139). Dabei stehen im Gegensatz zur Expertenberatung weniger der Inhalt und die Methode, die zur effizienten Lösung führt, im Fokus als der Prozess zwischen Berater und Kunde/Klient. | |
Aktuelle Version vom 31. März 2015, 15:02 Uhr
Im Gegensatz zur Expertenberatung, der rationalen Problemanalyse durch einen Experten mit fundiertem Wissen und der entsprechenden Empfehlung für das Unternehmen, welches die Beratungsleistung in Anspruch genommen hat, stellt die Prozessberatung ein „konkurrierendes, fast konträres Beratungsparadigma dar“ (Schache 2012, S. 12). Bei der Prozessberatung wird nicht von einer universalen, individuell anpassbaren Optimierungs- und Lösungsmöglichkeit ausgegangen, die durch Top-down Ausrichtung geprägt ist, sondern der Kern der Lösung liegt in der Organisation selbst und somit einem Bottom-up-Prozess. Der Begriff der „Prozessberatung“ und das dahinterliegende Konzept wird mit E. H. Schein verbunden, der diese selbst als „Philosophie, [Technik oder Methodik] des Helfens“(Schein 2000, S. 13) versteht und 1969 unter gleichnamigem Titel mit inhaltlicher Ausrichtung von organisatorischen Change Prozessen publiziert hat. Prozessberatung kann dabei verstanden werden als Aktivität und philosophische Grundlage der Organisationsentwicklung. Dabei gehen Organisationsentwicklung und Prozessberatung vom „lernfähigen Menschen aus, der in der Organisation dem Anspruch nach, im Mittelpunkt steht und durch sein Verhalten und seine Initiative die Entwicklung der Organisation bestimmt“ (Walger 1995, S. 7). Im Ansatz der Prozessberatung wird demnach davon ausgegangen, dass die Expertise in der Organisation selbst schon weitestgehend vorhanden ist und der Berater im Sinne der „Hilfe zur Selbsthilfe“ fungiert. Der außenstehende Berater kann mit seinen Kompetenzen der Prozessbegleitung helfen, da er selbst „nie genug über die gegebene Situation und Kultur einer Organisation [weiß], um dieser bestimmte Maßnahmen zur Behebung ihrer Probleme empfehlen zu können“ (Schien 2000. S. 39). Das Ziel der Prozessberatung besteht demnach darin, eine Beziehung zum Auftraggeber aufzubauen, die das vorhandenen Wissen innerhalb der Organisation zum Vorschein bringt (Moldaschl 2001, S. 139). Dabei stehen im Gegensatz zur Expertenberatung weniger der Inhalt und die Methode, die zur effizienten Lösung führt, im Fokus als der Prozess zwischen Berater und Kunde/Klient.
