6.4 Probleme: Unterschied zwischen den Versionen

Version vom 10. April 2014, 12:05 Uhr

6.5 Problemstrukturen

Im Folgenden werden ausgewählte Problemstrukturen des Unternehmens O.B.ST. näher beleuchtet. Dafür wird zunächst die Geschichte des Unternehmens in den Blick genommen, um ihre Bedeutung in Hinblick auf die Unternehmenskultur zu erläutern. Daraufhin werden die Hierarchien sowie die Kommunikations-, Arbeits- und Teamprozesse von O.B.ST. auf problematische Strukturen untersucht. Ergänzend zu diesem Kapitel sollte der Punkt 6.4 Personalbeschreibung gelesen werden, der die personellen Strukturen von O.B.ST. und deren Problematiken tiefergehend erläutert.

6.5.1 Unternehmensgeschichte

Das Unternehmen O.B.ST. ist stark geprägt von seiner Unternehmensgeschichte. Seit der Unternehmensgründung 2003 hat O.B.S.T., aufgrund der zunehmenden Digitalisierung der Bildungssektoren eine rasante Entwicklung durchgemacht. Nun im Jahr 2013 wurden zwei neue Studiengängen im Distance Learning Design in das Programm aufgenommen und dementsprechend der Personalstab erweitert (siehe 6.1 Unternehmensbeschreibung). Die Unternehmenskultur von O.B.ST. konnte vor den unternehmerischen Verän-derungen im Jahr 2013 als durchaus erfolgreich beschrieben werden. Fast aus-nahmslos alle Mitarbeiter konnten sich mit den Zielen und Visionen von O.B.ST. identifizieren, die im Leitbild schriftlich fixiert wurden (siehe 6.2 Leitbild). Das Verhalten und die Kommunikation unter den Kollegen konnte auf allen Ebenen der Organisation als durchaus kooperative beschrieben werden. Die Arbeits- und Entscheidungsabläufe verliefen koordiniert und demokratisch, was sich im wach-senden Unternehmenserfolg abzeichnete (siehe 3.1 Unternehmenskultur). Erst mit dem wissenschaftlichen Leitungswechsel im Jahr 2010 durch Herrn Apfel wurde die persönliche Anrede zum Teil formeller gehandhabt, was aber keine Auswirkungen auf den Arbeitsprozess hatte. Schließlich im Jahr 2013 erhöhte sich der Arbeitsaufwand und der Personalstab im IT/Medienbereich wurde erweitert. Diese schnellen Veränderungen sind u.a. ursächlich dafür, dass die Identifikation der IT-Abteilung mit ihrem Arbeitsgeber stetig sinkt. Insbesondere die Mitar-beiter, die seit der Unternehmensgründung angestellt sind, beginnen nun zuneh-mend Entscheidungen der Führungsebene zu hinterfragen. Denn sie wurden in den Entscheidungsprozess, neue Studiengänge einzuführen, nicht gänzlich mit-einbezogen. Der vermehrte Stress, um den reibungslosen Ablauf der neuen Studi-engänge zu gewährleisten, hat die Leistungsmotivation der Mitarbeiter und ihr Interesse an Innovationen insgesamt sinken lassen. Die Überzeugungen und Grundannahmen der Organisationsteilnehmer unterliegen momentan einem starken Wandel und sind deshalb für die neuen Kollegen nur schwer zu erschließen. Des Weiteren ist anzumerken, dass die Außendarstellung von O.B.ST., die durch das Leitbild präsentiert wird, seit der Unternehmensgründung nicht aktualisiert wurde (siehe 6.2 Leitbild). Diese fehlende Transparenz wird von Seiten der Mitarbeiter und Kunden bemängelt.

6.5.2 Hierarchische Strukturen

Das Organigramm, das dem Punkt 6.3 entnommen werden kann, stellt die hierar-chischen Strukturen von O.B.ST. graphisch dar. Demzufolge gibt es auf der Füh-rungsebene zwei Leitungspersonen, den Mittelbau u.a. mit dem Verwaltungsbe-reich und auf der untersten Ebene siedeln sich die verschiedenen Geschäftsberei-che an. Die Zuständigkeiten auf der Führungsebene sind formal geklärt. Jedoch gestaltet sich die Doppelführung der Organisation zum Teil schwierig, was an den Kom-munikationsstrukturen von O.B.ST. liegt. Die Leitung kommuniziert mit der Verwaltung, die wiederum in Kontakt steht mit den Geschäftsbereichen zum Bei-spiel dem IT/Medienbereich. Diese vorgesehene Kommunikation bevorzugt Frau Birne. Allerdings kann die Leitung auch direkt mit dem Geschäftsbereich kom-munizieren, was von Herrn Apfel teils praktiziert wird (siehe 6.5.3 Kommunikati-ons- und Arbeitsprozesse). Trotz des klaren hierarchischen Aufbaus von O.B.ST. existieren inoffizielle Hie-rarchien innerhalb des IT/Medienbereichs. Das drückt sich u.a. in der nicht gleichberechtigten Aufgabenverteilung unter den dortigen Mitarbeitern aus. Herr Papaya als auch Frau Mango gelten abteilungsintern als inoffizielle Teamleiter, die auch die wöchentlichen Teamsitzungen dominieren. Alle dort ansässigen Mit-arbeiter, insbesondere die neuen Kollegen, akzeptieren diese Machtstrukturen (siehe 6.5.3 Kommunikations- und Arbeitsprozesse).

6.5.3 Kommunikations- und Arbeitsstrukturen

Die Kommunikations- und Arbeitsabläufe von O.B.ST. sind stark geprägt durch die in- und offiziellen hierarchischen Strukturen (siehe 6.5.2 Hierarchische Struk-turen). Auf Leitungsebene ist zu beobachten, dass die Kommunikation zwischen Frau Birne und Herrn Apfel stark geschäftlich geprägt ist. Insbesondere Herr Apfel ist darauf bedacht seine Autorität zu unterstreichen, indem er auf förmliche Anrede zwischen den Leitern und Mitarbeitern besteht. Darüber hinaus funktioniert die kooperative Leitung zwischen den zwei Akteuren nur eingeschränkt. Beide Part-ner verfolgen teils unterschiedliche Interessen und Meinungen aufgrund ihrer Qualifikationen, was Entscheidungsprozesse im Alltagsgeschäft verzögert (siehe 6.4 Personalbeschreibung). Zum Beispiel möchte Frau Birne aus kaufmännische Sicht nach Einführung der neuen Distance Learning Programme zunächst verstärkt sparen, wogegen Herr Apfel gerne neue Bildungsideen umsetzen möchte. Weiterhin pflegen beide Leiter zu unterschiedlichen Abteilungen freundschaftli-che Kontakte. Des Öfteren führt das dazu, dass Entscheidungen nebenher getrof-fen werden, ohne dass sie mit dem anderen Leitungspartner besprochen werden. Dagegen ist die Abteilung der Geschäftsstelle/Verwaltung intern von einer koope-rativen Kommunikation geprägt. Innerhalb der Abteilung gestalten sich die Kommunikations- und Arbeitsabläufe effizient und vertraut. Die Kommunikation zur Leitungsebene ist zu Frau Birne ähnlich freundschaftlich wie abteilungsintern. Demzufolge werden auch vorzugsweise Absprachen mit ihr getroffen. Dagegen ist der persönliche Austausch zwischen Herrn Apfel und der Geschäftsstelle eher distanziert bzw. geschäftlicher Natur. Dieses unausgeglichene Beziehungsgefüge bewirkt teilweise ein „Gegenarbeiten“ der Geschäftsstelle gegen Herrn Apfel. Zum IT/Medienbereiches verfolgt die Abteilung ein neutrales Kommunikations- und Arbeitsverhältnis. Die einzelnen Beschäftigten des IT/Medienbereichs kommunizieren intern zurzeit nur eingeschränkt miteinander. Der erhöhte Arbeitsaufwand durch die Einführung der zwei neuen Distance Learning Programme und die Erweiterung des Teams hat die Kommunikation innerhalb der Abteilung verändert. Zuvor konnte die IT-Abteilung eine effiziente und kooperative Kommunikation vorweisen. Aufgrund der Vielzahl an Aufträgen gestalten sich nun die Kommunikationsprozesse stark vereinfacht. Vor allem viele alte Teammitglieder sind fokussiert darauf ihre neuen Aufgaben möglichst schnell zu erledigen, was oftmals zu Lasten andere Kollegen geht. Insbesondere im Teilbereich der Informatik verfällt Herr Papaya des Öfteren in einen rauen Ton gegenüber seiner neuen Mitarbeiterin Frau Litschi. Herr Papaya akzeptiert Frau Litschi noch nicht als vollwertige Arbeitskraft, aufgrund ihrer fehlenden Praxiserfahrung. Das fehlende fachliche Vertrauen bewirkt, dass Frau Litschi nur selten „wichtige“ Aufgaben zugeteilt werden, was einen reibungslosen Arbeitsprozess zwischen den Informatikern noch verhindert. Eine ähnlich hierar-chisch geprägte Kommunikation ist im Fachbereich Didaktik zwischen Frau Mango und Frau Pampelmuse zu beobachten. Frau Mango übernimmt in diesem Fachbereich die Leitungsposition. Das führt u.a. dazu, das in den wöchentlichen Teamsitzungen Frau Litschi und Frau Pampelmuse, deren Fachbereiche beide bereits durch die zwei inoffiziellen Teamleiter im Gesprächskreis vertreten wer-den, Mühe haben bzw. eingeschüchtert sind eigene Ideen einzubringen (siehe 6.5.4 Teamprozesse). Die abteilungsübergreifende Kooperation verläuft mit der Leitungsebene verstärkt über Herrn Apfel, der vor seinen Wechsel in die Füh-rungsebene ebenfalls Teil des IT-Teams war. Frau Birne ist wiederrum in dieser Abteilung nur selten anzutreffen.

6.5.4 Teamstrukturen

Aufgrund der Einführung der zwei neuen Distance Learning Programme ist das Team des IT/Medienbereiches schnell gewachsen. Insgesamt wurden drei neue Mitarbeiter eingestellt, Frau Litschi, Herr Avocado und Frau Drachenfrucht, die sich teils noch in das Team einfinden müssen (siehe 6.4 Personalbeschreibung). Generell sind sowohl die neuen als auch alten Teammitglieder mit dem momenta-nen Arbeitsaufwand durch die Erweiterung der Studiengänge überfordert. Der Fokus des Teams liegt derzeit auf der Bewältigung der neuen Aufgaben, was den Prozess der Teambildung in den Hintergrund treten lässt. Außerdem wird der Teamfindungsprozess durch einige Mitarbeiter, die bereits seit Unternehmensgründung dabei sind, erschwert. Hierfür verantwortlich sind zum Teil auch die bestehenden impliziten Hierarchien innerhalb des IT/Medienbereichs (siehe 6.5.2 Hierarchische Strukturen). Insbesondere Herr Papaya und Frau Mango, die als inoffizielle Teamleiter gelten, erschweren vermehrt den Teamfindungsprozess. Indem sie beispielweise die wöchentlichen Teamsitzungen, die eigentlich dazu beitragen sollen den Austausch innerhalb der Abteilung positiv zu fördern und Arbeitsabläufe zu optimieren, zu ihrer Profilierung als inoffizielle Leiter nutzen