5.2.3.1 Auftragskarusell: Unterschied zwischen den Versionen
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Um aufzudecken welche Personen noch an dem Prozess der Beratung beteiligt sein können kann die Methode des Auftragskarussells eingesetzt werden. Dabei können neuen Sichtweisen entstehen, aber auch Aufträge abgegeben werden, die den Prozess nur latent vorhanden sind oder offensichtlich hindern. Die Methode kann mit Einzelpersonen oder Gruppen durchgeführt werden (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 66f). | Um aufzudecken welche Personen noch an dem Prozess der Beratung beteiligt sein können kann die Methode des Auftragskarussells eingesetzt werden. Dabei können neuen Sichtweisen entstehen, aber auch Aufträge abgegeben werden, die den Prozess nur latent vorhanden sind oder offensichtlich hindern. Die Methode kann mit Einzelpersonen oder Gruppen durchgeführt werden (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 66f). | ||
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Folgende Handlungsanleitung sollte befolgt werden um die Methode durchzuführen: | Folgende Handlungsanleitung sollte befolgt werden um die Methode durchzuführen: | ||
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„1. Angenehme und ungestörte Rahmenbedingungen für den Kunden schaffen. | „1. Angenehme und ungestörte Rahmenbedingungen für den Kunden schaffen. | ||
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2. Es werden Personen ausgewählt, die äußere Aufträge an den Kunden haben. Als Alternative können diese Aufträge auch auf Zetteln festgehalten werden. | 2. Es werden Personen ausgewählt, die äußere Aufträge an den Kunden haben. Als Alternative können diese Aufträge auch auf Zetteln festgehalten werden. | ||
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3. Die betreffende Person setzt sich in die Mitte der Personen, die di e jeweiligen Aufträge darstellen. | 3. Die betreffende Person setzt sich in die Mitte der Personen, die di e jeweiligen Aufträge darstellen. | ||
4. Die Aufträge werden in der ausgewählten Reihenfolge vorgetragen. | 4. Die Aufträge werden in der ausgewählten Reihenfolge vorgetragen. | ||
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5. Die Aufträge werden von dem Kunden in Ruhe überprüft und dann entsprechend angenommen oder abgelehnt. | 5. Die Aufträge werden von dem Kunden in Ruhe überprüft und dann entsprechend angenommen oder abgelehnt. | ||
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6. Die abgelehnten Aufträge werden dahingehen geprüft, ob es für den Kunden eine Möglichkeit gibt, einen Kompromiss zu finden und sie anders zu formulieren und damit anzunehmen. Die andere Möglichkeit ist, die Aufträge vollständig abzulehnen und damit neue Handlungsspielräume zu entwickeln. | 6. Die abgelehnten Aufträge werden dahingehen geprüft, ob es für den Kunden eine Möglichkeit gibt, einen Kompromiss zu finden und sie anders zu formulieren und damit anzunehmen. Die andere Möglichkeit ist, die Aufträge vollständig abzulehnen und damit neue Handlungsspielräume zu entwickeln. | ||
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7. Die bestehenden Aufträge werden erneut in eine für den Kunden geeignete Reihenfolge gebracht. | 7. Die bestehenden Aufträge werden erneut in eine für den Kunden geeignete Reihenfolge gebracht. | ||
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8. Die Auftraggeber benennen den Auftrag als Ressource beziehungsweise der zu Beratende kann die Aufträge auf Zetteln selbstständig als Ressource umformulieren. | 8. Die Auftraggeber benennen den Auftrag als Ressource beziehungsweise der zu Beratende kann die Aufträge auf Zetteln selbstständig als Ressource umformulieren. | ||
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9. Die abgelehnten Aufträge schildern ihre möglichen Formen von Boykott.“ (Brüggemann u. a., 2012, S. 67). | 9. Die abgelehnten Aufträge schildern ihre möglichen Formen von Boykott.“ (Brüggemann u. a., 2012, S. 67). | ||
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Fragen zur Unterstützung des Prozess des Auftragskarussells können sein: | Fragen zur Unterstützung des Prozess des Auftragskarussells können sein: | ||
Version vom 22. April 2014, 14:29 Uhr
Methode: Auftragskarusell
Phase der Beratung: 4.2.3 Bearbeitungs- und Lösungsebene finden (Phase 3)
Um aufzudecken welche Personen noch an dem Prozess der Beratung beteiligt sein können kann die Methode des Auftragskarussells eingesetzt werden. Dabei können neuen Sichtweisen entstehen, aber auch Aufträge abgegeben werden, die den Prozess nur latent vorhanden sind oder offensichtlich hindern. Die Methode kann mit Einzelpersonen oder Gruppen durchgeführt werden (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 66f).
Folgende Handlungsanleitung sollte befolgt werden um die Methode durchzuführen:
„1. Angenehme und ungestörte Rahmenbedingungen für den Kunden schaffen.
2. Es werden Personen ausgewählt, die äußere Aufträge an den Kunden haben. Als Alternative können diese Aufträge auch auf Zetteln festgehalten werden.
3. Die betreffende Person setzt sich in die Mitte der Personen, die di e jeweiligen Aufträge darstellen. 4. Die Aufträge werden in der ausgewählten Reihenfolge vorgetragen.
5. Die Aufträge werden von dem Kunden in Ruhe überprüft und dann entsprechend angenommen oder abgelehnt.
6. Die abgelehnten Aufträge werden dahingehen geprüft, ob es für den Kunden eine Möglichkeit gibt, einen Kompromiss zu finden und sie anders zu formulieren und damit anzunehmen. Die andere Möglichkeit ist, die Aufträge vollständig abzulehnen und damit neue Handlungsspielräume zu entwickeln.
7. Die bestehenden Aufträge werden erneut in eine für den Kunden geeignete Reihenfolge gebracht.
8. Die Auftraggeber benennen den Auftrag als Ressource beziehungsweise der zu Beratende kann die Aufträge auf Zetteln selbstständig als Ressource umformulieren.
9. Die abgelehnten Aufträge schildern ihre möglichen Formen von Boykott.“ (Brüggemann u. a., 2012, S. 67).
Fragen zur Unterstützung des Prozess des Auftragskarussells können sein:
„Wer ist der Auftraggeber? Was will der Auftraggeber bei den Kunden erreichen? Was muss passieren, damit der Auftrag erfüllt wird? Gibt es noch andere, die etwas mit dem Auftrag erreichen wollen? An wen könnte der Auftrag noch gerichtet sein? Seit wann gibt es den Auftrag? Wie könnte der Folgeauftrag lauten? Was wird möglich sein, wenn es den Auftrag nicht mehr gibt? (Brüggemann u.a., 2012, S. 68).“
Auftragskarussell (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 128)
90 Minuten
| Ziel | - Den Kontext, in dem der Kunde handelt, klären.
- Unterschiedliche Aufträge des Kunden bewusst machen. - Transparenz in offene und verdeckte Aufträge bringen. - Entscheidungskompetenz über Aufträge (annehmen, ablehnen, verändern) erhöhen. || | |
| Anwendung | Der Berater lädt den Kunden zunächst ein, alle an dem System beteiligten Personen und Abteilungen auszuwählen und sie aufzuschreiben. In einem zweiten Schritt leitet der Berater den Kunden an, den einzelnen Beteiligten Botschaften zu geben, beispielsweise in Form einer Forderung: „du sollst…“ oder Zuschreibung „du bist stets fleißig“. Im letzten Schritt priorisiert der Kunde die Botschaften mit Hilfe von Skalierungsfragen wie: „Welches ist die wichtigste Botschaft, welche ist von geringerer Bedeutung?“ und „Welcher Auftrag soll umformuliert werden und kann dann ein hilfreicher Hinweis sein?“ | |
| Beispiel | Welche impliziten und expliziten Aufträge und Wünsche werden an den Kunden gestellt:
Chef: „Ich erwarte Lösungen, keine Probleme.“ Kollegen: „Halte uns den Rücken frei.“ Ehepartner: „Ich mache mir Sorgen um deine Gesundheit.“ Kinder: „Wann hast du wieder mehr Zeit für uns?“ Freunde: „Wir haben lange nichts mehr von dir gehört, melde dich mal wieder.“ Verwandte: „Du scheinst sehr erfolgreich zu sein, wir sind stolz auf dich, weiter so.“ || |
