5.2.3 Methoden zu ''Bearbeitungs- und Lösungsebene finden''

In dieser Phase des Beratungsprozesses geht es darum dem Kunden eine Grundlage für Veränderungsprozesse zu sichern. Der Berater wird nun beginnen mit dem Klienten Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten, die verändernd auf die Systemstruktur wirken. Im Folgenden wird ein Prozess beschrieben, der dem Klienten den Umgang mit der herbeigeführten Instabilität des Systems ermöglicht. Hierzu werden die Methoden des „Auftragskarusells“, „Paradoxe Verschreibung“, „Systemblüte“ und „Arbeiten mit Stereotypen“ herangezogen.

1. Suchprozess vorbereiten Der Suchprozess kann aus verschiedenen Blickwinkeln stattfinden. Dies ermöglicht den Einbezug von verschiedensten Möglichkeiten Lösungswege zu finden. Die Vogelperspektive verschafft dem Kunden einen Überblick und die Froschperspektive gibt ihm Einblick in tiefliegende Ebenen. Die Methode sollte je nach Situation ausgewählt werden und muss die individuellen Ziele des Kunden einbeziehen. Zunächst ich wichtig, dass ein System nach Gleichgewicht, der Homöostase, strebt. Ein Problem, obwohl es Unwohlsein bei Mitgliederung auslöst, kann zum Erhalt des Systemgleichgewichts dienen. Dies bedeutet, dass das System die Lösung für das Problem beinhaltet. Die Dynamik, die in einem System besteht wird durch die Wechselseitigkeit der Beziehungen zwischen den Systemmitgliederung und deren Umwelt hergestellt. Daher ist es wichtig diese Umwelt, wie z.B. gesellschaftliche Rahmenbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Finanzen oder soziale Herkunft, einzubeziehen. Es folgt daraus, dass soziale Systeme immer in Bewegung sind und sich jedes Systemmitglied mitbewegt. Die Grenzen, die durch das System gebildet werden, sind je nach Sichtweise des Betrachters unterschiedlich durchlässig, aber dennoch sind alle durch die Systemstrukturen miteinander verbunden. In einem System lassen sich so verschiedenste Ebenen, Gruppierungen und Hierarchien finden. Aus der gerade beschriebenen Beschaffenheit sozialer Systeme folgt, dass ein Berater die Aufgabe verfolgen solle die Dynamik des Systems zu nutzen um neue Muster und Handlungsweisen aufzuzeigen, die das System in einen Veränderungsprozess bringen (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 62ff).

2. Blickwinkel erweitern Die Phase „Blickwinkel erweitern“ dient dazu dem Kunden neue Perspektiven aufzuzeigen und damit zu ermöglichen die Welt ganz anders zu betrachten. Diese Phase der Irritation sollte nicht zu schnell durchgeführt werden, damit der Kunde nicht auf altbekannte Muster zurückgreift. Die Fragen können Gefühle wie Angst, Zweifel, Neugier oder Begeisterung auslösen. Ziel ist es in dieser Phase Bekanntes mit Neuem zu verknüpfen. Dafür soll der Kunde Hypothesen annehmen und diese überprüfen (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 65f). Um den Blickwinkel zu erweitern werden bestimmte Fragen gestellt, beispielsweise: „Wer oder was kann hilfreich sein? Welche Personen gehören zum System und wer nicht? Wie ist der Umgang der beteiligten Personen untereinander, wo erfährt der Kunde Wertschätzung und Respekt? Wer könnte den Klienten unterstützen? In welchen Beziehungen hat der Kunde den größten Gewinn und in welchen Konstellationen mangelt es an Unterstützung?“ (Brüggemann u. a., 2012, S. 66). Der Berater sollte sich in die Kundenposition versetzen, um unbekannte Sichtweisen einzunehmen. Desweiteren fällt dem Berater hier die Funktion als emotionale Stütze zu (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 66). Um aufzudecken welche Personen noch an dem Prozess der Beratung beteiligt sein können kann die Methode des Auftragskarussells eingesetzt werden. Dabei können neuen Sichtweisen entstehen, aber auch Aufträge abgegeben werden, die den Prozess nur latent vorhanden sind oder offensichtlich hindern. Die Methode kann mit Einzelpersonen oder Gruppen durchgeführt werden (vgl. Brüggemann u. a., 2012, S. 66f).

Folgende Handlungsanleitung sollte befolgt werden um die Methode durchzuführen:

„1. Angenehme und ungestörte Rahmenbedingungen für den Kunden schaffen.

2. Es werden Personen ausgewählt, die äußere Aufträge an den Kunden haben. Als Alternative können diese Aufträge auch auf Zetteln festgehalten werden.

3. Die betreffende Person setzt sich in die Mitte der Personen, die di e jeweiligen Aufträge darstellen.

4. Die Aufträge werden in der ausgewählten Reihenfolge vorgetragen.

5. Die Aufträge werden von dem Kunden in Ruhe überprüft und dann entsprechend angenommen oder abgelehnt.

6. Die abgelehnten Aufträge werden dahingehen geprüft, ob es für den Kunden eine Möglichkeit gibt, einen Kompromiss zu finden und sie anders zu formulieren und damit anzunehmen. Die andere Möglichkeit ist, die Aufträge vollständig abzulehnen und damit neue Handlungsspielräume zu entwickeln.

7. Die bestehenden Aufträge werden erneut in eine für den Kunden geeignete Reihenfolge gebracht.

8. Die Auftraggeber benennen den Auftrag als Ressource beziehungsweise der zu Beratende kann die Aufträge auf Zetteln selbstständig als Ressource umformulieren.

9. Die abgelehnten Aufträge schildern ihre möglichen Formen von Boykott.“ (Brüggemann u. a., 2012, S. 67). Fragen zur Unterstützung des Prozess des Auftragskarussells können sein:

„Wer ist der Auftraggeber? Was will der Auftraggeber bei den Kunden erreichen? Was muss passieren, damit der Auftrag erfüllt wird? Gibt es noch andere, die etwas mit dem Auftrag erreichen wollen? An wen könnte der Auftrag noch gerichtet sein? Seit wann gibt es den Auftrag? Wie könnte der Folgeauftrag lauten? Was wird möglich sein, wenn es den Auftrag nicht mehr gibt? (Brüggemann u.a., 2012, S. 68).“

4 Stereotype Um die Sichtweise des Kunden zu erweitern können vier Stereotype als Hilfestellung herangezogen werden, um zu verdeutlichen welche Position von dem Klienten in einer Krise eingenommen wird. Vorgegeben werden die Stereotype Narr, Weise, Ermutiger, Gerechte (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 70). Der Narr „In der Krise trete ich auf die Bühne, spiele den Existentialisten, werfe alles durcheinander, was zuvor gewesen ist. Mit meinem bunten Gewand bringe ich Farbe ins Schauspiel; die Glocken an meiner Mütze irritieren und bringen Töne ins Gehör, die nie zuvor da gewesen sind. Die Chance in meiner Person ist, dass gewohnte Denkmuster bei mir nicht mehr greifen. Wer mich erfassen will, muss um die Ecke und von da aus quer durch den Raum. Humor und Kreativität sind meine Stärken, bei mir kann es auch ganz anders sein.“ (Brüggemann u.a., 2012, S. 71). Charakterisiert ist der Narr durch Chaos, Humor, Durcheinander, Kreativität und Musterbrechung (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 71).

Der Weise „Aufgrund meiner Erfahrung kann ich Krisen einordnen. Ich bin vertraut mit ihren Phasen. Jeden einzelnen Akt verbinde ich mit möglichen Handlungsweisen. Ich bin intuitiv und lasse mich von der Stimmung und den Dialogen leiten. Körper, Geist und Seele bringe ich in Einklang mit Weisheiten und Geschichten aus dem Leben. Ich weiß, dass ich nichts weiß, und darum bin ich weise.“ (Brüggemann u.a., 2012, S. 72). Charakterisiert ist der Weise durch Erfahrung, Intuition Einklang von Körper, Geist, Seele und Weisheit (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 72).

Der Ermutiger „Ich in der „Nibelungen-Siegfried“ der Krise. Ich scheue mich nicht, denn ich bin gestärkt durch das Wissen der Vielfalt. Mein Charakter ist gekennzeichnet durch Wertschätzung und Lebenslust, die ich auf der Bühne frei entfalten kann. Der Glaube an die Selbstorganisation meiner Mitspieler ermutigt mich, Ressourcen zu finden, hervorzuheben und wirken zu lassen. Die Verantwortung dafür kann ich gut abgeben.“ (Brüggemann u.a., 2012, S. 73). Charakterisiert wird der Ermutiger durch Vielfalt, Wertschätzung, Lebenslust, Glaube, Selbstorganisation und Ressourcen (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 73).

Der Gerechte „Der Verlauf des Lebens ist mir zu eigen. Ich achte darauf, dass keiner zu kurz kommt. Jeder hat im Rahmen der natürlichen Ordnung seinen Platz. Dabei bin ich nicht dogmatisch, eher würdigend für das, was die Zeit gebracht hat. Ich erkenne das an, was war, und versuche im Hier und Jetzt eine Lösung für die Krise zu finden. Ich bin der Hüter der Gerechtigkeit.“ (Brüggemann u.a., 2012, S. 74). Charakterisiert ist der Gerechte durch natürliche Ordnung, Würdigung, Lösung, Gerechtigkeit (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 74).

Blickwinkel verengen Nachdem nun der Blickwinkel erweitert wurde um neue Perspektiven aufzuzeigen soll im nächsten Schritt die Perspektive wieder verengt werden. Dadurch gewinnt der Kunde mehr Klarheit und kann die neu erarbeiteten Handlungsstrategien in die Realität umsetzen (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 75). Um den Blickwinkel zu verengen können folgenden Fragen gestellt werden: „Was wird im hier und Jetzt benötigt? Welche Handlungsalternative ist für Sie die brauchbarste? Wenn Sie sich für nur eine Lösung entscheiden müssten, welche wäre es? Welche Entscheidung bringt für Sie den größten Gewinn? Was wird der erste Schritt sein, was wäre der zweite und was kann dann weiter folgen, um Ihr Ziel zu erreichen? Was ist der kleinste gemeinsame Nenner, den Sie sich vorstellen können?“ (Brüggemann u.a., 2012, S. 75). Die Verengung des Blickwinkels sollte dazu führen, dass der Kunde eine enge Struktur mitnehmen kann. In dieser Phase kann es hilfreich sein, auf das zurückzugreifen was dem Kunden vertraut und förderlich erscheint (vgl. Brüggemann u.a., 2012, S. 75).

Wirklichkeitsbilder entdecken Der soziale Konstruktivismus ist ein Grundkonzept der systemischen Beratung. Wie zuvor beschrieben entwickeln Menschen ihre individuelle subjektive Wirklichkeit ihrer Sozialisation entsprechend (). In der Beratung wird diese Subjektivität dadurch Rechnung getragen, dass der Klient nach seinen Vorstellung über sein Anliegen befragt wird. Der Berater ermöglicht durch zirkuläres Fragen neue Wahrnehmungen, die das Konstrukt der Wirklichkeit beeinflussen. Die „Systemblüte“ ist eine Methode zur Erfassung der Wirklichkeitsbilder des Klienten, in der die Umfelder des Klienten in Blütenblättern um ihn selbst aufgezeichnet werden. Dabei können die Blätter je nach Wichtigkeit des Subsystems verschiedene Größen annehmen. Freie Blätter lassen Platz für Wünsche oder Visionen. Die Methode kann gut als Hausaufgabe eingesetzt werden. Hier sollte der Berater dem Klienten einige Fragen an die Hand geben (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S.78ff.). Wie z. B. „Wie bewegen sie sich in den einzelnen Blütenblättern beziehungsweise Kontexten? Wie kommen Sie von einem Blütenblatt zum nächsten? Welche unterschiedlichen Verhaltensweisen nutzen Sie in den verschiedenen Lebenskontexten? Was ist dabei förderlich, was eher hinderlich? Was nehmen Sie jeweils aus den Blättern mit? Wenn Sie ein neues Blütenblatt hinzufügen könnten, welchen Inhalt hätte es?“ (Brüggemann u. a. 2012, S. 80f). Wichtig für das Gelingen dieser Methode ist, dass der Berater eine wertschätzende Haltung dem Klienten gegenüber einnimmt. Das heißt auch die eigenen Wirklichkeitskonstrukte zu berücksichtigen (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 81). Abbildung: Systemblüte

Lösungswege auswählen Nachdem nun die Wirklichkeitskonstrukte des Kunden festgehalten wurden und so sein Anliegen im Zusammenhang seiner Umwelt deutlich wird, kann gemeinsam mit dem Klienten die Lösungsfindung beginnen. Hierzu werden verschiedenen Sichtweisen bearbeitet und abgewogen. Die neu gewonnenen Haltungen zu festigen ist ein Prozess der länge Zeit in Anspruch nehmen kann (vgl. Brüggemann u. a.; 2012, S. 81f).

Systemblüte (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 142)

Ziel • Handlungskontexte werden übersichtlich dargestellt

• Rolle des Kunden aufdecken

• Anforderungen an den Kunden ermitteln

• Aufträge/ Botschaften interpretieren

Anwendung • Aufzählung der aktiven Systeme, jeweils in einem Blütenblatt

• Person ist der Mittelpunkt

• Visualisierung durch Zeichnung

Beispiel • Arbeitskollegen, Freunde, Familie, Verwandtschaft

Auftragskarussell (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 128) 90mMinuten Ziel

• Den Kontext, in dem der Kunde handelt, klären.

• Unterschiedliche Aufträge des Kunden bewusst machen.

• Transparenz in offene und verdeckte Aufträge bringen.

• Entscheidungskompetenz über Aufträge (annehmen, ablehnen, verändern) erhöhen.

Anwendung Der Berater lädt den Kunden zunächst ein, alle an dem System beteiligten Personen und Abteilungen auszuwählen und sie aufzuschreiben. In einem zweiten Schritt leitet der Berater den Kunden an, den einzelnen Beteiligten Botschaften zu geben, beispielsweise in Form einer Forderung: „du sollst…“ oder Zuschreibung „du bist stets fleißig“. Im letzten Schritt priorisiert der Kunde die Botschaften mit Hilfe von Skalierungsfragen wie: „Welches ist die wichtigste Botschaft, welche ist von geringerer Bedeutung?“ und „Welcher Auftrag soll umformuliert werden und kann dann ein hilfreicher Hinweis sein?“ Beispiel Welche impliziten und expliziten Aufträge und Wünsche werden an den Kunden gestellt: Chef: „Ich erwarte Lösungen, keine Probleme.“ Kollegen: „Halte uns den Rücken frei.“ Ehepartner: „Ich mache mir Sorgen um deine Gesundheit.“ Kinder: „Wann hast du wieder mehr Zeit für uns?“ Freunde: „Wir haben lange nichts mehr von dir gehört, melde dich mal wieder.“ Verwandte: „Du scheinst sehr erfolgreich zu sein, wir sind stolz auf dich, weiter so.“

Stereotype nutzen (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 141) 10 Minuten Ziel • Der Berater verdeutlicht durch die Herausstellung von Extremen die Aussagen des Kunden. • Er macht dem Kunden polarisiertes Denken bewusst.

Anwendung Der Berater pointiert die Sichtweise des Kunden, indem er Stereotype zur Veranschaulichung nutzt. Beispiel „Das hört sich so an, als würden Männer immer rational entscheiden und Frauen immer emotional.“ Bemerkung Besonders geeignet bei der Tendenz des Kunden, Sachverhalte zu verallgemeinern.

Irritieren/Provozieren (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 130f) 2 Minuten Ziel • Der Kunde verlässt gewohnte Denkbahnen. • Ihm werden neue Verhaltensmöglichkeiten eröffnet. • Der Kunde wird angeregt, das Gewohnte loszulassen.

Anwendung Der Berater stellt dem Kunden unerwartete Fragen oder macht überraschende Aufforderungen, die aus dem Zusammenhang gegriffen werden, sich aber dennoch auf das Gesagte beziehen. Beispiel „Was müssen Sie tun, um das Problem zu verschlimmern?“ „Wenn ihr Schlips reden könnte, was würde er dazu sagen?“ „Suchen Sie sich bitte einen anderen Platz im Raum.“

Paradoxe Intervention (vgl. Brüggemann u. a. 2012, S. 133) 2 Minuten Ziel • Die Funktion eines Verhaltens bewusst machen. • Das eigenen Verhalten als steuerbar erleben. Anwendung Während oder zum Ende der Beratung, in Form eines Arbeitsauftrags, formuliert der Berater ein Paradox, das Bewusstsein für die Wirkung eines Verhaltens schafft. Beispiel „Versuchen Sie in der nächsten Woche, möglichst viel zu streiten und wenig zuzuhören.“ Bemerkung Sonderform der Irritation (siehe oben). Der Berater muss vor der Verordnung einer paradoxen Intervention nicht unbedingt verstehen, nach welchen Regeln das Verhalten in dem System abläuft.

Aktives Zuhören 5-30 Minuten Ziel Sich in den Kunden einfühlen und durch aufmerksames Zuhören das gegenseitige Verständnis für die Beratung und den zu Beratenden sicherstellen.

Anwendung Der Berater fasst das, was er verstanden hat, mit eigenen Worten zusammen und lässt den Kunden korrigieren, wenn die Worte aus seiner Sicht nicht ganz treffend waren. Neben kurzen bestätigenden Äußerungen, wie „ich verstehe“, „hm“, kann der Berater behutsam Zwischenfragen stellen, ohne den Redefluss des Kunden zu unterbreuchen.

Beispiel „Hm… habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie der anstehenden Umbauphase grundsätzlich positiv gegenüberstehen, Sie aber befürchten, dass nicht alle Ihre Mitarbeiter mitziehen werden?“

Bemerkung Das Ansprechen nonverbaler Signale wie Gestik, Mimik oder die Änderung der Sitzhaltung kann dem Berater zusätzliche Informationen liefern.

Literaturverzeichnis Brüggemann, (2012)