3.6 Führungsstile

3.6.1 Einleitung

Der Begriff Führung beschreibt das Beziehungsverhältnis zwischen einer Führungskraft und den Mitarbeitern. Die Führungskraft hat beispielsweise die Aufgabe, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effizient und effektiv, sowie motiviert arbeiten können. Um erfolgreich führen zu können, benötigt eine Führungskraft bestimmte Kompetenzen.

Im Planspiel geht es um die Führung eines Organisationsbereichs durch die zwei Führungskräfte Herr Apfel und Frau Birne.

Diese unterscheiden sich hinsichtlich ihres Verantwortungsbewusstseins für bestimmte Mitarbeitergruppen. So hat Herr Apfel ein vertrautes Verhältnis zur IT Abteilung und ein distanziertes Verhältnis zum Geschäftsbereich /Bereich der Verwaltung und bei Frau Birne ist dies genau umgekehrt. Daher kommt es im Bereich der Führung zu Spannungen.

Im Folgenden wird zunächst auf den Aspekt Führung in Expertenorganisationen eingegangen. Anschließend werden Kompetenzen aufgezeigt, die für erfolgreiches Führen von Bedeutung sind, sowie unterschiedliche Führungsstile präsentiert, z. B. das kooperative Führen. Daran anknüpfend werden wichtige Punkte zusammengefasst und ein Bezug zum Planspiel hergestellt.

3.6.2 Führung in Expertenorganisationen

Zu Expertenorganisationen zählen u. a. Schulen, Universitäten, Beratungsorganisationen, Krankenhäuser. Den Kern dieser Organisationen bilden die Experten auf die die zentralen Funktionen ausgerichtet sind. Die zentrale Funktion der Uni ist m. E. die Forschung und die Vermittlung von Wissenschaft. Als zentralen Ort könnte daher z. B. den Hörsaal genannt werden, in dem die Studenten und Professoren sitzen, auf welche die personal- und betriebswirtschaftlichen Abteilungen ausgerichtet sind. Schwach ausgeprägt, in Bezug auf die Anzahl der Personen und Machtbefugnisse ist die strategische Spitze, z. B. das Rektorat einer Universität. Zudem besteht ein mittleres Management nur in Ansätzen. Das mittlere Management ist beispielsweise in Wirtschaftsorganisationen stärker ausgeprägt. Zum mittleren Management zählen beispielsweise die Dekane an Universitäten. In Expertenorganisationen erfolgt die Koordination über die Standardisierung der Aufgaben und die Festlegung von grundlegenden Werten, Normen und Standards in Bezug auf die Aufgaben, welche beispielsweise in Stellenbeschreibungen festgehalten werden. Dies gilt auch für zu koordinierende Situationen, wie z. B. die Organisation des Lehrbetriebs an einer Universität. Die einzelnen Experten entscheiden darüber, wie die Dienstleistung genau und im Einzelnen erbracht wird. Dieses Vorgehen ist durch Führungskräfte, aufgrund der Komplexität der Aufgaben, schwer kontrollierbar. Daher nehmen die Experten eine weitestgehend autonome Rolle ein (vgl. Janes, 2010, S. 246 ff).

Im Folgenden soll kurz auf den Begriff Führung im Zusammenhang mit Expertenorganisationen eingegangen werden. Führung lässt sich in zwei Teile gliedern. Den Teil des Leaderships, welcher sich auf den interaktionellen Anteil bezieht und der Personen und Kooperationen fokussiert und den strukturell-methodischen, eher technischen Teil des Managements, der auf Planungs-, Steuerungs- und Controllingprozesse ausgerichtet ist. Ganzheitliche Führung umfasst beide Aspekte (vgl. ebd., 2010, S. 249). Sie geschieht zwischen einem Führenden und einem Geführten und kann als Orientierung gebende Kommunikation angesehen werden. Der Führende gibt beispielsweise Anweisungen, motiviert und setzt dafür Instrumente, wie Feedbackgespräche ein. Es liegt am Mitarbeiter, ob die Kommunikation als erfolgreich bzw. orientierungsgebend eingestuft wird. "Führung ist nicht an Hierarchien gebunden." (Janes, 2010, S. 250). Dies besagt, dass sich Führung in losen, netzwerkartigen Organisationen, in denen das Wissen als Ressource und Produkt eine große Bedeutung einnimmt, auf unterschiedliche Mentoren, Dekane etc. verteilt. Organisatorische Leitungsfunktionen sind zweitrangig. Expertenorganisationen können als lose Kopplung unterschiedlicher Experten bezeichnet werden (vgl. ebd., 2010, S. 250 ff).

Als Handlungsempfehlungen für Führungskräfte können folgende Aspekte aufgeführt werden:

- wirksame Ziele vorgeben

- Nähe zwischen Management und Leistungserbringung herstellen,

- eine kostenfokussierte Bewirtschaftung sicherstellen,

- transparente Qualitätsbeurteilungsprozesse schaffen,

- Konfrontationen transparent machen, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, sowie diese neutral zu bearbeiten (vgl. ebd., 2010, S. 257 f).

"Experten generieren, vermitteln, nutzen und tauschen Wissen" (Janes, 2010, S. 260). Hierbei handelt es sich um einen Prozess. Experten folgen unterschiedlichen Prozessmodellen bzw. Didaktiken, welche den Anspruch auf Allgemeingültigkeit stellen. Ein Experte zeichnet sich daher durch die Verknüpfung der inhaltlichen Wissensbasis mit einem bzw. mehreren ausgewählten Prozessmodellen aus. Die Qualität der Vermittlung steht im Vordergrund (vgl. ebd., 2010, S. 260 f).

3.6.3 Führungskompetenzen

Um Personal zu führen werden unterschiedliche Kompetenzen benötigt, welche sich in verschiedene Bereiche aufgliedern lassen. Hierzu zählen fachliche Kompetenz, methodische Kompetenz, soziale Kompetenz und personale Kompetenz (vgl. Bröckermann, 2011, S. 5f.). Genauer betrachtet zählen dazu zum Beispiel Kompetenzen, wie Kommunikation und Motivation, Ziele vereinbaren, Planen, Fordern und Fördern, Kooperieren und Beurteilen. (vgl. Bröckermann, 2011, S. 2). Bestimmte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen in diesen Kompetenzbereichen können dazu verhelfen Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.

Zum Bereich der Kommunikation zählen beispielsweise Beziehungsmanagement, Sprachgewandheit und Anpassungsfähigkeit und zum Bereich der Motivation Optimismus, Beratungsfähigkeit und Integrationsfähigkeit. Im Bereich Ziele vereinbaren sind u. a. ganzheitliches Denken, schöpferische Fähigkeiten und zielorientiertes Führen und im Bereich Planen ein systematisch-methodisches Vorgehen, Konzeptionsstärke und Ausführungsbereitschaft von Bedeutung. Des Weiteren gehören zum Bereich Fordern und Fördern beispielsweise die Fähigkeit des Delegierens, Folgebewusstsein und Hilfsbereitschaft, zum Bereich Kooperieren Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Loyalität und zum Bereich Beurteilen Glaubwürdigkeit, Sachlichkeit und eine normativ-ethische Einstellung (vgl. Bröckermann, 2011, S. 7 ff.).

Im Folgenden wird auf die Ausführung von Führungsverhalten, anhand der Darstellung unterschiedlicher Führungsstile eingegangen.

3.6.4 Führungsstile

Regina Mahlmann (2011) greift in Ihrem Werk verschiedene Führunsstile auf, die im Folgenden zusammengefasst beschrieben werden. Hierzu zählen das autoritäre, das kooperative, das situative, das laisser-faire, das systematische und das symbolische Führen. Anhand der Aufführung dieser unterschiedlichen Stile soll das vielfältige Spektrum aufgezeigt werden.

Autoritäres Führen wird auch eindimensionales Führen genannt da vorrangig das Ergebnis bzw. die Produktivität zählen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Mitarbeiter zum produktiven Arbeiten anzuregen. Mitarbeitende werden dabei zu Untergeordneten, die die ihnen konkret erteilten Aufgaben ausführen. Arbeitsprozesse und Arbeitende werden beim autoritären Führen gezielt kontrolliert. Die Produktivität des Unternehmens lässt sich mit dem Erfolg der Führungskraft erklären. Daher wurde eine „Eigenschaftstheorie“ entwickelt, anhand derer versucht wurde Eigenschaften zu kristallisieren, die eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen (Mahlmann, 2011, S. 14f.).

Damit autoritäres Führen erfolgsversprechend ist, müssen verschiedene Aspekte erfüllt sein z. B. Kompetenz und Mut der Führungskraft, Entscheidungen selbstständig zu treffen, genaue Zielkenntnisse, Durchsetzungsfähigkeit und Kontrollausübung.

Für die Führungskraft ist autoritäres Führen stressig und belastend, da sie die hauptsächliche Verantwortung trägt und sich am eigenen Anspruch messen muss, über spezielle Fachexpertise zu verfügen und durch Ausübung von Kontrolle Sicherheit und Voraussagbarkeit anzustreben (vgl. ebd., 2011, S. 16f.).

Auf Mitarbeitende wirkt sich dieser Führungsstil u. a. so aus, dass diese lediglich die Rolle einnehmen Befehle zu empfangen und auszuführen, sodass Kreativität Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeitenden nicht zum Einsatz kommen bzw. verloren gehen. Dies liegt auch daran, dass sie nicht in Entscheidungsprozesse einbezogen werden und keinen Einblick in das Ganze erhalten. Ohne Führungskraft entsteht ein Gefühl der Hilflosigkeit. Zudem fördert autoritäres Führen Unselbstständigkeit (vgl. ebd., 2011, S. 19).

Kooperatives Führen entstand im Zeitraum Ende der 30er bis in die 60er Jahre. Bei diesem Führungsstil steht die Mitarbeiterorientierung im Fokus. Grundlegend sind die Bedürfnispyramide von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Beide gehen auf das Themenfeld der Motivation ein, wobei die Bedürfnispyramide, die sich aufbauend in physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit), Ich-Bedürfnisse (Wertschätzung) und Selbstverwirklichung aufgliedern lässt, dazu verhelfen kann, bewusst zu machen, welche Bedürfnisse und Präferenzen beim einzelnen Mitarbeiter von Bedeutung sind und diese bei der Gestaltung des Arbeitsprozesses einzubringen. Die Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet in Hygienefaktoren und Motivatoren. Zu den Hygienefaktoren zählen Infrastruktur, Unternehmenspolitik und Public Relations. Sie können große Auswirkungen auf die Motivation haben. Zu den Motivatoren zählen insbesondere soziales Klima, Inhalte der Aufgabe und übertragene Verantwortung. Führungskräften kommt die Aufgabe zu, individuell auf die Mitarbeitenden einzugehen (vgl. ebd., 2011, S. 28-31). Bei diesem Führungsstil spielen die Selbstverwirklichung, die Partizipation, das Erkennen des Sinn- und Zielzusammenhangs der eigenen Aufgaben und des Gesamtkontexts, das Mitdenken und das selbstständige Arbeiten eine große Rolle. Da die Mitarbeiter in den gesamten Prozess einbezogen werden ist die Delegation wichtig (vgl. ebd., 2011, S. 35).

Auf der Inhaltsebene werden Mitarbeitende als gleichberechtigt angesehen. Die Führungskraft ist ein Experte unter vielen. Auf der Prozessebene hat die Führungskraft jedoch die Aufgabe, auf ergebnis- und zielorientiertes Arbeiten zu achten und somit lenkend und steuernd, direktiv zu führen (vgl. ebd. S. 36ff.)

Die Führungskraft versteht sich bei diesem Führungsstil als Coach oder Partner, der die Mitarbeitenden entsprechend den Bedürfnissen fördert und fordert. Eine kritische Reflektion eigenen Handelns ist von besonderer Bedeutung, sodass eine konstruktive Kommunikations- und Konfliktkultur zum Erfolg beiträgt (vgl. ebd., 2011, S. 41f.). Durch diesen Führungsstil entsteht ein Teamklima oder Wir-Gefühl. Jeder Einzelne trägt dazu bei, indem er bereit ist, an sich selbst zu arbeiten und weiterzuentwickeln. Gewährleistet wird das Klima durch eine häufige Kommunikation und Interaktion (vgl. ebd., 2011, S. 43).

Situatives Führen entstand im Laufe der 1950er bis 1970er. Es handelt sich um einen Ansatz von Hersey und Blanchard, der neben Aufgaben- und Mitarbeiterführung die Dimension der Situation einbezieht. Unterschieden wird zwischen vier Führungsstilen: dem "Telling", dem "Selling", dem "Participating" und dem "Delegating". Je nach Reifegrad des Mitarbeiters wird ein bestimmter Führungsstil angewendet. Dieser wird unterteilt in einen psychologischen und einen aufgabenbezogenen Teil. Zum ersten zählen beispielsweise Bereitschaften und Potenziale, wie Zuverlässigkeit, Kooperativität, Mut, Durchsetzungswille und zum zweiten fachlich-sachliche Fähig- und Fertigkeiten, wie Selbstständigkeit im Arbeiten, Flexibilität in Methoden, Fachkompetenz (vgl. ebd., 2011, S. 47 ff.).

Die Führungskraft hat die Aufgabe den Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters zu diagnostizieren. Bezüglich des ersten Stils "Telling" befindet sich der Mitarbeitende in einer Phase, in der er noch sehr neu im Bereich ist, sodass das Ziel darin besteht, die Arbeitsreife zu entwickeln. Die Führung ist direktiv und der Aufwand hoch, d. h. es werden genaue Anweisungen gegeben und die Arbeit kontrolliert. Beim zweiten Stil "Selling" ist die Aufgabe und Funktion bekannt. Der Mitarbeiter ist jedoch unmotiviert, sodass das Wohlbefinden und das Erkennen der Bedeutung des Beitrags zum Ganzen vonseiten des Mitarbeiters im Vordergrund stehen, damit dieser sich anschließend erneut selbst motivieren kann. Beim dritten Stil "Participating" ist der Mitarbeiter noch nicht bzw. nicht mehr kompetent, jedoch sehr motiviert. Die Führungskraft hat die Aufgabe, als Coach oder Supervisor dem Mitarbeiter Möglichkeiten der aktiven Beteiligung einzuräumen und größtmögliche Selbstständigkeit zu fördern. Der vierte Stil "Delegating" greift ein, wenn der Mitarbeiter sehr kompetent und eigenständig Aufgaben erledigt. Das Führungshandeln bezieht sich hier auf Zielvereinbarungen, Ergebniskontrolle und Gespräche zur Standortbestimmung und der Schaffung eines Umfeldes, in dem stärkenorientiert gearbeitet werden kann.

Das Modell ist als Entwicklungsmodell eines Mitarbeiters von einem unselbstständigen, unwissenden zu einem selbstständigen, verantwortlich tätigen Mitarbeiter zu verstehen (vgl. ebd., 2011, S. 49ff.) Die Führungskraft zieht sich in diesem Prozess immer stärker zurück und führt die Mitarbeiter individuell. Sie begreift sich als Begleitung auf dem Weg zum eigenverantwortlichen Arbeiten. Durch das Schaffen von Freiräumen wird es möglich den Fokus auf das strategische, symbolische und visionäre Führen zu legen (vgl. ebd., 2011, S. 52f.). Voraussetzung für den Erfolg ist eine Vertrauenskultur, die weiterhin durch Kommunikation und Interaktion geprägt ist. Führungskräfte haben eine große Verantwortung und müssen bereit und in der Lage sein zwischen den Stilen flexibel zu wechseln (vgl. ebd., 2011, S. 56).

Zunächst war der Begriff Laisser-faire-Führen negativ besetzt und stand in Verbindung mit der Nichtbeachtung, dem Desinteresse und der Faulheit von Führungskräften. Durch gesellschaftliche Veränderungen ergab sich u. a. eine zunehmende funktionale Differenzierung, sowie eine Differenzierung von Aufgaben und eine Spezialisierung von Wissen und Können, sodass Führende nicht mehr für das gesamte Know-how Verantwortung übernehmen konnten und Mitarbeitende zu Experten wurden. Im Laufe dieses Prozesses kam es zu einer Umdeutung des Bildes der Führungskraft. Die Aufgabe von Führenden rückte in Richtung strategische Planung, Fokussierung der Außenwelt und des Marktes, Lenkung der Mitarbeitenden und Schaffung von Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten etc.. Die Funktionen der Führungskraft lassen sich aufgliedern in die Integrationsfunktion, bei der es darum geht, Einzelne zu aktivieren und einzubinden und Raum zu schaffen, seine Meinung frei zu äußern. Weiterhin zählt dazu die Kohäsionsfunktion, welche sich darauf bezieht, die Zusammenarbeit in der Gruppe zu stärken, Spielregeln und gemeinsame Ziele zu erarbeiten. Hierbei ist u. a. soziale Geschicklichkeit bedeutsam. Als drittes zählt dazu die Lokomotionsfunktion. Diese soll Zielorientierung sichern und dafür sorgen, dass alle am selben Strick ziehen, was Effektivität und Effizienz fördert (vgl. ebd., 2011, S. 58-61).

Beim Laisser-faire Stil stehen die Autonomie und Eigenständigkeit der Mitarbeitenden im Vordergrund. Sie sollen ihre Talente entfalten können. Die Führungskraft steht in enger kommunikativer Beziehung zu den Mitarbeitenden. Sie passt den Führungsstil an die Individuen an. Die vorgegebenen Arbeitsziele sollten qualitativ herausfordernd und erreichbar sein. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt dabei Verantwortung, wobei die Führungskraft sich auf das Engagement und die Eigeninitiative der Mitarbeiter verlässt (vgl. ebd., 2011, S. 63-66).

Eine wichtige Rolle spielt hierbei auch die Sozialkompetenz, da Ziele nur in Vernetzung mit anderen erreichbar sind. Auch die Kritik- und Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft Kompromisse zu schließen, sind bedeutsam. Durch den Austausch mit anderen kann Neues entstehen (vgl. ebd., 2011, S. 74f.).

Die Führungsperson muss zwischen verschiedenen Stilen und Rollen wechseln können. Sie versteht sich als Assistent, Mentor oder Coach, der den Mitarbeiter darin unterstützt, eigene Fähigkeiten und Präferenzen aufzudecken. Anhand von am Entwicklungsstand des Einzelnen ausgerichteten, herausfordernden Zielvereinbarungen funktioniert die Führung. Bei diesem Stil versteht sich die Führungskraft mehr als Visionär und Stratege (vgl. ebd., 2011, S. 76ff.).

Durch diesen Führungsstil entsteht ein offenes Klima im Bereich der Kommunikation und Zusammenarbeit, wodurch sich u. a. Vertrauen, Bewertungs- und Verhaltenssicherheit ergeben (vgl. ebd., 2011, S. 79ff.).

Systemisches Führen entstand im Laufe der 80er Jahre. In dieser Zeit ging es zunehmend um die Frage inwieweit technische und technologische Entwicklungen beherrschbar sind. Führungskräfte hatten die Aufgabe, wirtschaftliche Entwicklungen vorherzusagen, sowie gewinnbringend zu investieren. Die Begriffe Internationalisierung, Globalisierung und Vernetzung gewannen an Bedeutung. Das Führen an sich wurde durch die sich ergebende Kompexität unübersichtlicher (vgl. ebd., 2011, S. 86ff.). Neu war zudem die Ansicht einer Organisation als organisches, soziales Gebilde, welches in ständiger Wechselwirkung mit den unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen steht. Daher sind gesellschaftliche Tendenzen stetig einzubeziehen, da sie als maßgeblicher Einflussfaktor gelten.

Führungskräfte haben die Aufgabe zu versuchen, durch Steuerung und Lenkung eine Struktur in die Komplexität zu bekommen. Hierzu zählen das "Ausbalancieren von Abweichungen und die Erhöhung von Wahrscheinlichkeiten" (vgl. ebd., 2011, S. 90ff.). Benötigt werden sich selbst organisierende Mitarbeiter, die eigenverantwortlich arbeiten, sich vernetzen und interdisziplinär kommunizieren. In diesem Rahmen zielt Führung darauf ab, zur Festlegung von Zielen und deren selbstständiger Verfolgung anzuleiten. Die Führungskraft verteilt Entscheidungs- und Gestaltungskompetenzen und führt indirekt. Sie ist ein Element des Ganzen und in das System verwoben, d. h. dass sie selbst beeinflusst und gleichzeitig beeinflusst wird (vgl. ebd., 2011, 93ff.). Sie ist zudem Lehrkörper, der dafür verantwortlich ist, einen Rahmen zu schaffen, der das Lernen-zu-lernen und das selbstorganisierte Arbeiten ermöglicht.

Von den Mitarbeitern sind viele Anforderungen und Herausforderungen zu meistern. Positiv auf das Klima wirkt eine Einstellung, die sich durch Freude am Lernen kennzeichnet. Für Personen, die mit Ungewissheiten schwer zurechtkommen ist dieser Stil ungeeignet (vgl. ebd., 2011, S. 97).

Das symbolische Führen wurde in den 80ern zum entscheidenden Erfolgsfaktor als der Begriff "Unternehmenskultur" auftauchte. Dabei ging es darum, neben harten Faktoren, wie strukturellen Gegebenheiten weiche Faktoren, wie die Schaffung eines vertrauenswürdigen und motivierenden Umfelds, zu betrachten. In dieser Zeit stiegen die Leistungsanforderungen und Führungskräfte nahmen mehr strategische Aufgaben in den Blick. Von den Fachkräften wurden ansteigende Spezialisierung und Qualifizierung verlangt (vgl. ebd., 2011, S. 114ff.).

Das symbolische Führen bezieht sich auf die Innen- und Außenwirkung des Unternehmens. Hier werden Symbole herangezogen, welche über Grundhaltungen, Wertüberzeugungen etc. informieren. Symbolisches Wirken läuft in jeder Führungshandlung mit, denn Kommunikation erfolgt pausenlos und über sie werden anhand von Zeichen bewusst oder unbewusst Aussagen übermittelt. Zudem fungiert jedes Symbol als Zeichen, welches eine Botschaft übermittelt (vgl. ebd, 2011, S.119-123). Zu den Symbolen in einem Unternehmen zählen beispielsweise bestimmte Firmensymbole, wie die Gestaltung der Eingangshalle, die eine Aussage über das Eigenverständnis des Unternehmens gibt oder die Einladung zu Events um darüber den Mitarbeitern die Bedeutung des Teams zu vermitteln (vgl. ebd., 2011, S. 125). Symbole können als Lenkgrößen eingesetzt werden, um gezielt Verhaltensmöglichkeiten zu erweitern oder einzuschränken (vgl. ebd, 2011, S. 126). Auch das Leitbild ist hier einzuordnen. Die Unternehmenskultur, zu welcher sprachliche Äußerungen, Verhaltensweisen und Artefakte zählen, wird durch das Handeln der Mitarbeiter beeinflusst. Symbolisches Führen kann daher dazu verhelfen Kultur zu gestalten (vgl. ebd., 2011, S. 127). Führungskräfte müssen beim symbolischen Führen ihr eigenes Verhalten reflektieren, kultursensibel sein, flexibel agieren und unterschiedliche Mitarbeiter individuell führen (vgl. ebd., 2011, S. 140f.).

3.6.5 Zusammenfassung

Führung ist sehr vielschichtig und bezieht die Bereiche Leadership und strukturell-methodisches Handeln mit ein. Führung kann als Orientierung gebende Kommunikation aufgefasst werden.

Unterschiedliche Kompetenzen sind von Bedeutung, um erfolgreich zu führen.

Verschiedene Führungsstile bestehen nebeneinander und sind in unterschiedlichen Zeitphasen entstanden. Dargestellt wurden der autoritäre, der kooperative, der situative Führungsstil, sowie das laisser-faire, das systemische und das symbolische Führen. Angepasst an das Unternehmen bzw. die Organisation und deren Mitarbeiter sollte überprüft werden, welche Form des Führens passend ist.

In Bezug auf das Planspiel ist darauf hinzuweisen, dass Unstimmigkeiten im Bereich der Führung Unsicherheiten bewirken (siehe 6.5 Probleme). Zu überprüfen wäre das Beziehungsverhältnis zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern. Welche Bedürfnisse bzw. Erwartungen an die Führungskräfte bestehen auf der Seite der Mitarbeiter? Weiterhin sollte berücksichtig werden über welche Führungskompetenzen Herr Apfel und Frau Birne verfügen. Auch das symbolische Führen spielt eine Rolle, da es dabei verstärkt um Firmensymbole, wie das bestehende Leitbild und deren Einhaltung geht.

Literatur

Bröckermann, R. (2011). Führungskompetenz- Versiert kommunizieren und motivieren, Ziele vereinbaren und planen, fordern und fördern, kooperieren und beurteilen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Janes, A. (2010) Wie Sie Mitarbeiter in Expertenorganisationen führen. In C/O/N/E/C/T/A (Hrsg.), Führung leben - Praktische Beispiele-praktische Tipps-praktische Theorie. (1. Auflage, S. 246-276). Heidelberg: Carl Auer Verlag GmbH.

Mahlmann, R. (2011). Führungsstile gezielt einsetzen-Mitarbeiterorientiert, situativ und authentisch führen.Weinheim und Basel: BELTZ.